IPMA verdenskongres 2007 i Krakow

Den 21. IPMA verdenskongres blev afholdt i Krakow, Polen, den 18.-20. juni i år.

Det var mit første besøg i Polen, men absolut ikke det sidste. Krakow, som kaldes Polens kulturelle hovedstad, er bestemt et besøg værd. Byens historie går tilbage til stenalderen, og den fejrer i år 750-året for erhvervelsen af sine købstadsrettigheder. Byen er sluppet gennem krige og besættelser uden nævneværdig skade, så den er i sig selv en attraktion. Markedspladsen med den gamle markedshal og den storslåede Mariakirke, universitet med bl.a. Collegium Maius, hvor Kopernikus studerede og Czartoryski museet med bl.a. da Vincis ”Dame med hermelin”, Rembrandts ”Den barmhjertige samaritan i landskab” og en fantastisk ægyptisk samling, giver kulturel næring. Og jeg fik lejlighed til at opleve den polske pianist Paweł Kubica ved en Chopin-koncert.

Overskriften for kongressen var ” Project Management. Essential Reality for Business and Government.” Det faglige program var ganske omfattende med bl.a. 6 keynote speakers og ca. 80 indlæg præsenteret i 7 parallelle strømme. Så der måtte foretages nogle valg, og det blev der. Jeg fik hørt i alt 15 indlæg, og højdepunkterne vil jeg kort resumere nedenfor.

Det ”umulige” projekt

Som en del af en flot åbningsceremoni holdt den første keynote speaker et indlæg om ” Management of the Peaceful Revolution - Poland's largest, most difficult and most successful project”. En lovende titel og med nobelpristager, tidligere polsk præsident mmm. Lech Wałęsa som indlægsholder et absolut must på verdenskongressen.

Der er to emner, som jeg specielt vil huske indlægget for.

For det første for tankerne om, hvad demokrati er. Lech Wałęsas fortid som fagforeningsmand fornægtede sig ikke, da han talte om den skæve fordeling af verdens værdier, og behovet for både globalt og på virksomhedsniveau at arbejde for at sikre en mere rimelig fordeling af værdierne. Og at der er behov for at gentænke begrebet demokrati – ellers kan Europa ved almindelig afstemning blive en del af Kina eller Indien J

For det andet hvordan den polske revolution egentlig kunne lade sig gøre. Det var et på papiret umuligt projekt, hvis man så på de hårde kendsgerninger: Sovjetunionens overlegenhed hvad angår økonomiske muligheder, atomvåben og soldater. Men det, der gjorde forskellen var, ”the spirit”, ånden. Viljen til forandring var grundlaget for det succesfulde projekt, ikke mindst skabt gennem pave Johannes Paul II’s besøg i Polen – at polakken Karol Józef Wojtyła var blevet pave gav troen på, at intet var umuligt. Og det er da ikke en dårlig erfaring …

Giver best practice mening?

Prof. Peter Morris fra University College London, også keynote speaker, holdt et indlæg med overskriften “Is Best Practice Appropriate?” Et ganske eftertænksomt indlæg om et overordentligt interessant emne. Umiddelbart går mange (inkl. jeg selv!) ud fra, at vi på et eller andet niveau kan drage nytte af andres erfaringer, men så enkelt er det ikke. For hvad er ”best pratice” egentlig? Er der én ”best practice”? Er ”best” altid nødvendig?

Projektledelse er ikke videnskab, men i højere grad en kunstart. Og det rejser nogle problemstillinger i relation til ”best practice”. For ”best practice” for mig er ikke nødvendigvis det samme som ”best practice” for dig. ”Best practise” kan blive så generel, at den er værdiløs. Og ”best practice” kan blive så specifik, at den ikke kan generaliseres.

Så konklusionerne blev måske ikke helt uventet:

• Man skal holde sig informeret, men være kritisk
• Man skal ikke ufleksibelt anvende standards
• Man skal kende ”best practice” men være i stand til at forme den i relation til egne opgaver

Agile vs. vandfald

Ved et rent tilfælde havde jeg ugen før verdenskongressen deltaget i et seminar om Agile og Collaborative Leadership, som præsenterede et meget forenklet fjendebillede (vandfaldsmodellen) og en næsten religiøs beskrivelse af løsningen: agile. På kongressen oplevede jeg nærmest den modsatte situation i Angus Yus indlæg "A Critique Of The Iterative and Incremental Approach: A Case Study".

Angus Yu, UK, savnede en kritisk behandling af IID (Iterative and Incremental Development) set fra projektlederens synsvinkel, herunder vurdering af hvordan brugerinvolvering, evolutionær prototyping og timeboxing bidrager til at der økonomisk, tidsmæssigt og kvalitetsmæssigt (værdi for kunden) bliver opnået bedre resultater med IID end med traditionel udvikling.

Det havde Angus Yu forsøgt at gøre gennem en konkret case i form af ét projekt. Under alle omstændigheder er det nok et for tyndt grundlag til at drage ret vidtgående konklusioner ud fra. Så Angus Yus kritik er meget dårligt funderet, når han konkluderer at IID primært har fokus på det tekniske niveau i (IT-)projektet snarere end på ledelsesmæssige niveau. Men desværre var casen også hæmmet af, at det var til debat om det valgte projekt overhovedet var et agilt projekt, eller om det ikke i virkeligheden var et traditionelt projekt med iterative teknikker.

Ekspeditioner

Markus Körner, Schweiz , holdt et spændende og humoristisk indlæg om ""Expedition " as a new mental model for managing business projects – learning with Cristopher Columbus". Ekspeditioner er projekter (ja!) og med det udgangspunkt havde han set nøjere på det projekt, som resulterede i ”opdagelsen” af Amerika i 1492. Og det kom der nogle tankevækkende konklusioner ud af, ikke alle originale, men det er interessant at betragte et så relativt kendt projekt med nutidens øjne og terminologi.

Var projektet fx en succes eller ej, spurgte Markus Körner. Nogen mente ja (han fandt jo Amerika), andre mente nej (han fandt jo ikke genvejen til Indien), men Körners svar var klart: Ja, projektet blev en succes. For sponsoren, dronning Isabella af Spanien, fik det guld, som var hendes succeskriterium. Konklusion: Succesen afhænger af de øjne der ser på projektet, og historien afgør om det var en succes eller en fiasko. Jeg tror de færreste af os kan slippe af sted med denne måde at afgøre et projekts succes på J

Selve grundlaget for Columbus’ projekt, at finde genvejen over Atlanten til Indien, var med den tids verdensbillede ret oplagt, men trods dette var Columbus mange år om at få overbevist en sponsor om projektet, og han prøvede rigtigt mange. Så nogle konklusioner er: Brug sponsors sprog (guld!) og Det kan tage lang tid at få accept af radikale ideer, selvom du selv synes de er soleklare.

I relation til projektmodeller kom Körner med en enkel pointe, som dog er ganske vigtig at huske jf. ovenstående om Agile vs. Vandfald: brug passende modeller til hver fase i projektet. I initieringsfasen, hvor Columbus forsøgte at skaffe en sponsor, tog han sponsorerne én for én (”chunking”). Afhængig af udfaldet måtte han vurdere det videre forløb. Da først sponsor var på plads kunne han i et traditionelt vandfaldsforløb planlægge selve afrejsen. Rejserne kunne betragtes som agile forløb. Måske en anelse anstrengt sammenligning, men substansen er vigtig: Man skal tænke sig om og bruge den rette model til de enkelte forløb i projektet.

Projektkultur

Endelig lidt om mit favoritindlæg : Lawrence Sudas , USA , "The Meaning and Importance of Culture for Project Success". Han tager udgangspunkt i organisationers kultur, “den måde man gør tingene på her for at få succes” og hvad der skaber denne kultur. En lille interessant øvelse anvendes til at få os til at reflektere over vores egen organisations kultur: ”Hvilke ti ord ville du bruge på at beskrive din virksomhed?”. Hvorefter han gennemgår William E. Schneiders model fra “Th e Reengineering Alternative: A Plan for. Making Your Current Culture Work”:

Kort fortalt placeres man i modellen ud fra to hovedvurderinger: Er beslutningstagen personlig (subjektiv, konsensussøgende mv.) eller upersonlig (objektiv, fakta mv.). Og er det strategiske fokus baseret på aktualitet (konkret, struktur mv.) eller muligheder (visioner, risikovilje mv.). Så jf. tegningen er fx en organisation med upersonlig beslutningstagen og strategisk fokus baseret på aktualitet En kontrollerende organisation.

For projektlederen er det bl.a. vigtigt:

• At acceptere og respektere at organisationer er levende, sociale organismer
• At identificere, tilpasse sig, arbejde med organisations hovedkultur
• At integrere projektet i organisationens strategi og kultur
• At erkende, at organisationer har en hovedkultur og subkulturer. Og sidstnævnte skal fungere sammen med og understøtte hovedkulturen.

Det lyder rigtigt alt sammen, og jeg er sikker på at mange mindre succesfulde projekter havde klaret sig væsentligt bedre, hvis projektlederen havde kendt denne basale viden.

Opsummering

Jeg hørte en del andre indlæg, men må erkende at der var en del fyldstof på den stort anlagte verdenskongres. Men de bedste, som jeg har forsøgt at opsummere ovenfor, synes jeg peger positivt fremad i den forstand, at pragmatisme, realisme, fleksibilitet og sund fornuft stadig er gennemsunde begreber at have inde under huden i projektledelse – og ofte grundlaget for succes.